「次期店長がなかなか育たない」
「プレイヤーとしては優秀なのに、店長になった途端に機能しなくなる」
そんな悩みを抱えていませんか？
多くのサロンオーナーが直面する「店長 育成」の課題は、個人の資質だけに原因があるわけではありません。育成の失敗に繋がる勘違いと「見て育て」の限界を理解し、戦略的な育成の仕組みを築くことが、お店の未来を大きく左右します。優秀な店長は、やばい店長との間に決定的な違いを持っています。新任店長が陥りがちなプレイヤー脳から脱却する方法を知り、次世代リーダーの見つけ方と任される人の共通点を押さえることが重要です。
この記事では、育成計画の立て方から、売上と育成を両立するマネジメント能力の鍛え方、問題解決能力を高める研修プログラム、さらには正しい目標設定・フィードバック・コーチングの使い分けまで、網羅的に解説します。面談で部下の本音を引き出す技術や、チームビルディングで組織力を高め辞めない店を作る方法もご紹介します。明日から始める戦略的な店長 育成の第一歩を、この記事で見つけてください。
- 店長育成が失敗する根本的な原因がわかる
- 優秀な店長に共通するマネジメントスキルがわかる
- 育成を仕組み化し、安定してリーダーを育てる方法がわかる
- スタッフの定着率を高める強いチームの作り方がわかる
著者プロフィール
松田 圭三（まつだ けいぞう）
株式会社BAL 代表 / 現役理容師
はじめまして。株式会社BAL（バル）代表の松田圭三です。
平成元年に理容師免許を取得して以来、30年以上にわたり「HAIRZ SHIN」のサロン現場に立ち続ける現役の理容師です。
日々のサロンワークで感じる「もっとこうだったら良いのに」という現場の切実な声を形にするため、「理美容快適研究室」＝ 株式会社BAL を設立しました。
机上の空論ではなく、私自身が今も現場に立ち続けるからこそ見える「リアルな課題」と「本当に役立つ解決策」を、このブログで発信していきます。
あなたのサロン経営の”右腕”となれる情報をお届けします。
なぜあなたの店の店長 育成はうまくいかないのか
- 育成の失敗に繋がる勘違いと「見て育て」の限界
- やばい店長と優秀な店長との決定的な違い
- 新任店長が陥るプレイヤー脳から脱却する方法
- 次世代リーダーの見つけ方と任される人の共通点
育成の失敗に繋がる勘違いと「見て育て」の限界
多くのサロンで、店長育成がうまくいかない根本的な原因は、時代遅れの育成方法に固執していることにあります。その代表例が「見て育て」という考え方です。
かつては有効だったかもしれませんが、価値観が多様化した現代において、この方法は多くの問題点を抱えています。教える側の経験や感覚に依存するため、育成の質にばらつきが出てしまうのです。
そのため、教える店長によって言うことが違い、部下は混乱してしまいます。また、「背中を見て学べ」というスタイルは、具体的な行動基準や思考プロセスが伝わりにくく、若手スタッフにとっては非効率的で不親切に感じられることが多いでしょう。
さらに、「売上が高いプレイヤー＝優秀な店長候補」という勘違いも根強く残っています。しかし、個人の技術力と、チームをまとめて成果を出すマネジメント能力は全く別のスキルです。
この勘違いが、プレイヤーとしては一流でも、リーダーとしては機能しない店長を生み出す温床となっています。スタッフのモチベーション管理や育成に悩む新任店長が多いのは、このためです。
こうした旧来の育成方法の限界を認識することが、効果的な店長育成の第一歩となります。スタッフの成長をサポートする仕組みづくりについては、スタッフのモチベーションを上げる！失敗しない仕組み作りの記事も参考にしてみてください。
「見て育て」がもたらすリスク
感覚的な指導は、受け手によっては「パワハラ」と捉えられる危険性があります。また、具体的なフィードバックがないため、部下は何を改善すれば良いかわからず、成長が停滞しがちです。最悪の場合、優秀な人材の離職に繋がることも少なくありません。
やばい店長と優秀な店長との決定的な違い
あなたのサロンにいるのは「やばい店長」ですか、それとも「優秀な店長」でしょうか。両者の違いは、日々の言動や思考の癖に明確に現れます。
その決定的な違いは、視点が「自分軸」か「チーム軸」かという点に集約されます。やばい店長は常に自分が中心で、自分の成功体験や価値観を部下に押し付けがちです。
一方で、優秀な店長はチーム全体の成功を第一に考え、部下一人ひとりの成長をサポートすることに喜びを見出します。この視点の違いが、行動のあらゆる側面に影響を与えるのです。
例えば、問題が発生したとき、やばい店長は犯人探しをしたり、感情的に叱責したりします。しかし、優秀な店長は原因を分析し、再発防止策をチームで考えようとします。
部下への接し方も大きく異なります。部下を自分の手足のように「管理」しようとするのが前者、部下の自主性を尊重し「支援」するのが後者です。以下の表で、具体的な行動の違いを確認してみましょう。
店長のタイプ別行動比較
| 項目 | やばい店長（自分軸） | 優秀な店長（チーム軸） |
|---|---|---|
| 指示の出し方 | 「これをやれ」と命令する | 「どうすれば良いと思う？」と質問する |
| 問題発生時 | 部下のせいにする、感情的になる | 仕組みの問題と考え、冷静に原因を分析する |
| 部下への評価 | 好き嫌いで判断する、結果しか見ない | 行動プロセスを評価し、具体的にフィードバックする |
| スタンス | 自分が一番正しいと思っている | 部下から学ぼうとする謙虚さがある |
| 時間管理 | 自分のプレイヤー業務を優先する | チームの目標達成のための時間を確保する |
このような違いを理解し、組織として「優秀な店長」の行動基準を明確にすることが、育成の方向性を定める上で非常に重要です。
新任店長が陥るプレイヤー脳から脱却する方法
優秀なプレイヤーだった人が店長になった途端、壁にぶつかるケースは少なくありません。これは「プレイヤー脳」から「マネージャー脳」へと切り替えができていないことが主な原因です。
プレイヤー脳とは、自分のスキルで成果を出すことに集中する思考様式です。そのため、「自分がやった方が早いし、確実だ」と考え、つい現場の仕事に没頭してしまいます。
しかし、店長の役割は自分で売上を上げることだけではありません。チーム全体のパフォーマンスを最大化し、部下を育てることが最も重要なミッションです。
このプレイヤー脳から脱却するには、意識的な行動変革が必要です。まず、自分の役割を「チームで成果を出すこと」と再定義しましょう。
個人の売上目標ではなく、店舗全体の目標達成に責任を持つという意識転換が求められます。次に、部下に仕事を任せる「勇気」を持つことが大切です。
最初は失敗するかもしれませんが、それも部下の成長にとっては貴重な経験となります。完璧を求めず、7割程度の出来でも良しとする覚悟が必要です。
プレイヤー脳から脱却する3つのステップ
- 役割の再定義: 自分のミッションは「個人」の成果ではなく「チーム」の成果であると認識する。
- 勇気ある権限移譲: 細かい業務は部下に任せ、失敗を許容する。自分はより重要な意思決定や戦略立案に時間を使う。
- 時間管理の徹底: 1日のスケジュールの中で、マネジメント業務（面談、育成、計画立案など）の時間を意図的に確保する。
この移行期には、孤独や不安を感じることもあります。そのため、会社側が新任店長をサポートする体制を整えることも不可欠です。定期的な面談や、他の店長との情報交換の場を設けることで、悩みを共有し、解決策を見出す手助けができます。
次世代リーダーの見つけ方と任される人の共通点
将来の店長候補、すなわち次世代リーダーをいかに見つけ出すかは、サロンの持続的な成長にとって極めて重要な課題です。技術力や売上といった目に見える成果だけで判断するのは危険です。
リーダーに必要な資質は、もっと多岐にわたります。重要なのは、現時点での能力だけでなく、将来的な成長のポテンシャルを見極めることです。
そのためには、日々の業務における言動や姿勢を注意深く観察する必要があります。
では、リーダーを任される人にはどのような共通点があるのでしょうか。いくつか特徴的なポイントが挙げられます。
次世代リーダーに見られる共通点
- 当事者意識が高い: お店の問題を自分事として捉え、改善策を自主的に考え、提案できる。
- ポジティブな影響力: 周囲のスタッフのモチベーションを高めたり、チームの雰囲気を良くしたりする力がある。
- 学習意欲と素直さ: 新しい知識やスキルを積極的に学び、他人からのフィードバックを素直に受け入れられる。
- 利他的な精神: 自分のことだけでなく、後輩の面倒を見たり、困っている仲間を助けたりする行動が自然にできる。
これらの資質を持つ人材を見つけるためには、日常的な観察に加えて、小さな責任を与えてみることが効果的です。例えば、新人教育の担当や、小規模なキャンペーンのリーダーなどを任せてみるのです。
その際の立ち振る舞いや成果への取り組み方を評価することで、リーダーとしての適性を見極めることができます。育成システムを構築することは、こうしたリーダー候補の成長を加速させる鍵となります。具体的な構築法については、美容室の教育システム構築法｜離職を防ぎ成長する仕組みで詳しく解説しています。
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成果に繋がる戦略的な店長 育成の仕組み作り
- 育成計画の立て方と育成を仕組み化する具体的な方法
- 売上と育成を両立するマネジメント能力の鍛え方
- 問題解決能力を高める効果的な研修プログラムの内容
- 正しい目標設定・フィードバック・コーチングの使い分け
- 面談で部下の本音とモチベーションを引き出す技術
- チームビルディングで組織力を高め辞めない店を作る
- 明日から始める戦略的な店長 育成の第一歩
育成計画の立て方と育成を仕組み化する具体的な方法
店長育成を成功させるには、その場しのぎの対応ではなく、戦略的な計画と仕組み化が不可欠です。育成が属人化してしまうと、教える人によって質が変わり、組織としての成長が安定しません。
誰が育成担当になっても、一定レベルの店長を育て上げられる。そんな再現性のある仕組みを作ることが目標となります。
そのためには、まず「どのような店長を育てたいのか」という理想像を具体的に定義することから始めましょう。
理想の店長像が明確になったら、次に具体的な育成計画を立てていきます。以下のステップで進めるのが効果的です。
店長育成を仕組み化する4ステップ
- 理想の店長像の定義: サロンのビジョンに基づき、店長に求める役割、スキル、マインドを明文化する。
- スキルマップの作成: 定義した店長像に必要な能力を「技術」「マネジメント」「人間性」などの項目に分け、レベル別に可視化する。
- 育成プログラムの設計: スキルマップを元に、OJT（実務を通じた指導）とOff-JT（研修）を組み合わせたカリキュラムを作成する。いつ、誰が、何を、どのように教えるかを具体的に決める。
- 評価とフィードバックの定例化: 定期的に（例：3ヶ月に1回）進捗を確認し、フィードバックを行う面談の場を設ける。育成計画自体の見直しも行う。
この仕組みを構築することで、育成は個人の力量頼りではなく、組織的な活動へと変わります。
育成される側も、自分の現在地と目指すべきゴールが明確になるため、モチベーションを維持しやすくなります。時間はかかりますが、この仕組み作りこそが、強い組織の土台となるのです。
売上と育成を両立するマネジメント能力の鍛え方
多くの店長が「売上目標の達成」と「部下の育成」という2つの大きな責任の間で板挟みになり、悩んでいます。「売上が厳しいから育成に時間を割けない」という声は非常によく聞かれます。
しかし、これは短期的な視点に囚われた考え方です。長期的に見れば、部下が育てば顧客満足度が向上し、チーム全体の生産性が上がり、結果として売上も安定的に向上するのです。
つまり、売上と育成は対立するものではなく、連動するものだと捉え直すことが重要です。
この両立を実現するマネジメント能力を鍛えるには、いくつかのポイントがあります。一つは、店長自身の目標設定を見直すことです。
自分の個人売上ではなく、「部下〇人をスタイリストデビューさせる」「チームの指名リピート率を〇%向上させる」といった、チームの成長に繋がる目標を組み込むことが効果的です。これにより、意識が自然と育成へと向かいます。
また、業務の標準化と権限委譲も欠かせません。誰が担当しても一定の品質を保てるようにマニュアルを整備したり、ルーティン業務を部下に任せたりすることで、店長はより創造的で重要な仕事に集中できるようになります。マネジメント能力の向上には、外部の研修プログラムを活用するのも一つの手です。例えば、中小企業基盤整備機構が運営する研修などがあります。（参照：中小企業大学校 東京校）
問題解決能力を高める効果的な研修プログラムの内容
店長は日々発生する様々な問題に対処しなければなりません。お客様からのクレーム、スタッフ間のトラブル、売上の伸び悩みなど、その種類は多岐にわたります。
これらの問題に場当たり的に対応するのではなく、根本原因を突き止め、再発を防ぐための「問題解決能力」は、優秀な店長に不可欠なスキルです。
この能力は座学だけで身につくものではなく、実践的なトレーニングを通じて養う必要があります。
効果的な研修プログラムには、知識のインプットとアウトプットの実践をバランス良く組み込むことが重要です。
問題解決能力向上に繋がる研修内容
- ロジカルシンキング研修: 問題を分解し、原因と結果の関係を論理的に整理する思考法を学びます。なぜなぜ分析などのフレームワークが役立ちます。
- ケーススタディ: 実際に他サロンで起こった問題事例を取り上げ、自分ならどう解決するかをグループで討議します。多様な視点を得ることができます。
- ロールプレイング: クレーム対応や、難しいフィードバック面談などの場面を想定し、実際に役割を演じることで対応力を磨きます。
- アクションラーニング: 現在自分たちの店舗が抱えるリアルな課題をテーマに、チームで解決策を立案し、実行・検証まで行います。
これらの研修を一度きりで終わらせるのではなく、定期的に実施し、現場での実践と結びつけることが大切です。
研修で学んだフレームワークを、日々のミーティングで活用することを習慣づけるのも良いでしょう。問題解決の具体的な手法については、公的機関の資料も参考になります。（参照：経済産業省「課題解決手法」）
正しい目標設定・フィードバック・コーチングの使い分け
部下の育成において、店長が行うコミュニケーションは極めて重要です。特に「目標設定」「フィードバック」「コーチング」は、部下の成長を促すための3つの柱と言えます。
しかし、これらを混同したり、やみくもに使ったりすると、かえって部下のやる気を削いでしまうことにもなりかねません。大切なのは、相手の状況や目的に応じて、これらの手法を戦略的に使い分けることです。
これにより、部下の自律的な成長を効果的に支援できます。
それぞれの役割と使い分けのポイントは以下の通りです。これらを理解し、適切な場面で実践することが、部下のポテンシャルを最大限に引き出す鍵となります。
| 手法 | 目的 | 主な内容 | 使い分けのシーン |
|---|---|---|---|
| 目標設定 | 進むべき方向を明確にする | SMART原則（具体的、測定可能、達成可能、関連性、期限）を用いて、本人が納得する目標を一緒に立てる。 | 期初や評価時期、新しい役割を与える時など。 |
| フィードバック | 行動の軌道修正を促す | 具体的な「行動」に対して、客観的な事実を伝える。ポジティブな点と改善点をセットで伝えることが効果的。 | 日々の業務の中や、1on1ミーティングの際など。 |
| コーチング | 相手の内発的動機を引き出す | 答えを与えず、「質問」を通じて相手に考えさせ、自ら解決策を見つけるのを支援する。 | 部下が悩んでいる時や、更なる成長を促したい時など。 |
例えば、新人のうちは具体的な指示やフィードバックが中心になりますが、経験を積んできたスタッフに対しては、コーチングを通じて自分で考えさせるアプローチが有効です。
コーチングの専門的な概念については、国際的な組織の定義も参考になります。（参照：国際コーチング連盟（ICF）ジャパン）
これらの使い分けをマスターすることで、店長はティーチング（教える）から、ファシリテーション（引き出す・促進する）へと、より高度な育成スキルを身につけることができます。
面談で部下の本音とモチベーションを引き出す技術
定期的な面談は、部下の状況を把握し、成長を支援する上で欠かせない機会です。しかし、ただ形式的に行うだけでは意味がありません。
店長が一方的に話すだけの「説教部屋」になってしまっては、部下は心を閉ざしてしまいます。重要なのは、部下が安心して本音を話せる「心理的安全性」を確保することです。
「この人になら話しても大丈夫だ」という信頼関係があって初めて、部下は悩みやキャリアプランについて正直に語ってくれるようになります。
本音とモチベーションを引き出すためには、いくつかの技術が必要です。最も大切なのは「聴く」姿勢です。店長は話すのをぐっとこらえ、部下の話に真摯に耳を傾けることに集中します。
本音を引き出す面談のポイント
- 雰囲気作り: 最初に雑談を交えるなど、リラックスできる雰囲気を作る（アイスブレイク）。
- 傾聴の徹底: 相手の話を遮らず、相槌、うなずき、短い言葉での繰り返しを使い、しっかり聴いている姿勢を示す。
- オープンクエスチョンの活用: 「はい/いいえ」で終わらない「どうしてそう思う？」「具体的には？」といった質問で、相手の考えを深掘りする。
- 自己開示: 店長自身の失敗談や悩みを話すことで、部下も本音を話しやすくなる。
- 沈黙を恐れない: 相手が考えている間の沈黙は、無理に埋めようとせず、待つ姿勢が大切。
面談でやってはいけないこと
部下の意見を否定したり、すぐにアドバイスを始めたりするのは避けましょう。また、他のスタッフと比較するような発言は、相手のプライドを傷つけ、信頼を損なう原因になります。あくまで主役は部下であるという意識を持つことが重要です。
このような面談を通じて、部下が抱える課題や不満を早期にキャッチすることは、突然の離職を防ぐ上でも極めて効果的です。スタッフの定着に関するより具体的な施策は、美容室の離職率を下げる！スタッフ定着のための具体策の記事でも詳しく解説しています。
チームビルディングで組織力を高め辞めない店を作る
個々のスタッフがどれだけ優秀でも、バラバラに動いていては大きな成果は生まれません。店長の重要な役割の一つが、スタッフを一つのチームとしてまとめ上げ、組織力を最大化することです。
強いチームワークが醸成された店舗は、単に売上が高いだけでなく、スタッフのエンゲージメントも高く、結果として離職率が低い「辞めない店」になります。
スタッフが「この仲間と一緒に働きたい」「この店に貢献したい」と感じられる環境を作ることが、チームビルディングのゴールです。
では、どうすれば強いチームを築くことができるのでしょうか。それは、共通の目標を持つことと、相互理解を深めることから始まります。
強いチームを作るための具体的なアクション
- ビジョンの共有: 「どんなお店にしたいのか」「お客様にどんな価値を提供したいのか」というビジョンを店長が熱く語り、全員で共有する。
- 目標の共同設定: 店舗の売上目標などをトップダウンで押し付けるのではなく、スタッフ全員で「どうすれば達成できるか」を考え、納得感のある目標を設定する。
- 定期的なミーティング: 業務連絡だけでなく、成功事例の共有や課題についてのディスカッションの場を設け、オープンなコミュニケーションを促進する。
- 相互理解の促進: 各メンバーの強みや得意なこと、逆に苦手なことを共有し、お互いに補い合える関係性を築く。
- 感謝の文化の醸成: スタッフ同士が「ありがとう」を気軽に言い合える雰囲気を作る。朝礼などで感謝を伝え合う時間を設けるのも効果的。
チームビルディングは一度やれば終わりではありません。日々のコミュニケーションの積み重ねによって、少しずつ醸成されていくものです。
店長が率先してオープンでポジティブなコミュニケーションを心がけることが、チーム全体の文化を形作っていきます。このような組織文化が、最終的にスタッフの定着とサロンの持続的な成長に繋がるのです。
明日から始める戦略的な店長 育成の第一歩
この記事では、店長育成における課題から具体的な解決策までを解説してきました。最後に、これまでの内容を要約し、明日から実践できるアクションプランをリストアップします。すべてを一度にやろうとせず、できそうなことから一つずつ始めてみてください。
- まず「見て育て」や「プレイヤー至上主義」といった古い育成の考え方の限界を認識する。
- 優秀な店長の行動（チーム軸、支援型）と、やばい店長の行動（自分軸、管理型）の違いを理解する。
- 新任店長には、意識的にマネジメント業務の時間を確保させ、プレイヤー脳からの脱却を支援する。
- 次世代リーダー候補を、売上だけでなく当事者意識や利他的な行動など、多角的な視点で見つける。
- 育成を仕組み化するため、理想の店長像を定義し、スキルマップを作成する。
- OJTとOff-JTを組み合わせた、再現性のある育成プログラムを設計する。
- 育成は売上向上に繋がる長期的な投資であると捉え、マネジメントの時間を確保する。
- ロジカルシンキングやケーススタディなど、実践的な問題解決能力を高める研修を導入する。
- 部下の成長段階に合わせて、目標設定・フィードバック・コーチングを戦略的に使い分ける。
- 面談では「聴く」姿勢を徹底し、部下が本音を話せる心理的安全性を確保する。
- 店舗のビジョンを共有し、スタッフ全員で目標を設定することで、チームの一体感を醸成する。
- スタッフ間の相互理解を深め、感謝を伝え合う文化を作ることで、辞めない組織を目指す。
- 育成計画は一度作ったら終わりではなく、定期的に見直し、改善を続ける。
- 店長自身も学び続ける姿勢を持ち、リーダーとして成長し続ける。
- まずは次期店長候補と1対1で面談し、キャリアについて話す時間を作るところから始めてみる。